Ervaringen
Generatiewissel
Vader en twee zonen runnen een behoorlijk succesvol MKB-familiebedrijf in de mode-industrie. Vader, 65 jaar, wil het bedrijf overdragen aan zijn zoons, maar heeft daar grote moeite mee.
Aanvankelijk was de vraag aan mij om de onderneming te begeleiden bij een sterke groei. Al snel kwam naar voren dat de generatiewissel een veel nijpender probleem was. Door te werken aan de organisatie en het bestuur van het bedrijf kwamen de vraagstukken rond de opvolging als vanzelf aan de orde. Door de jaren heen heb ik op verschillende manieren bijdragen geleverd: een-op-een-gesprekken, sessies met de directie (de familie), organisatiekundige advisering en sessies met grotere groepen. Ik was altijd bereikbaar en inzetbaar en heb steeds het bedrijf en de hele familie als mijn klant gezien.
De overdracht naar de twee zoons is uiteindelijke naar tevredenheid van alle betrokkenen gelukt. Het bedrijf floreert, ook jaren nadat ik afscheid heb genomen.
Hoe verder met de carrière?
Een doctor in de technologie en researcher bij grote multinational, circa 35 jaar, vraagt zich af of hij wel op het goede carrièrespoor zit. Al zijn vrienden, collega’s en leeftijdsgenoten worden nu manager. Moet ik niet ook manager worden? En waarom word ik daar niet voor gevraagd?
Ik werkte gedurende 9 maanden met hem in 6 -7 sessies om erachter te komen wat hem echt bewoog, waar zijn sterke en minder sterke punten zaten en hoe stappen in de carrière eruit konden zien. Conclusie was dat zich hij vooral niet moest oriënteren op wat anderen doen in hun loopbaan, maar bij zichzelf moest blijven en daar verder mee aan de slag gaan.
Mijn client vond een baan die inhoudelijke expertise en management mooi combineerde, als trekker van een gecompliceerd technologisch project. Op basis van deze succesvolle ervaring werd hij later de tweede man bij de centrale researchorganisatie van zijn multinational.
Laatste kans?
Door de voorzitter van het toezichthoudende bestuur van een prestigieuze instelling word ik gevraagd om – na jarenlange ruzies – de directeur te coachen. Dit coachingtraject zou de laatste kans voor de betrokkene zijn.
Het leek mij verstandig om een uitgebreide intake af te spreken, om daarmee ook de waarschijnlijkheid van een succesvol traject te kunnen bepalen. Ik heb hiervoor met vele stakeholders gesproken. Vooral de gesprekken met werknemers uit de organisatie waren bepalend. De directeur bleek nog maar weinig krediet te hebben. Ik heb met redenen omkleed de coachingopdracht niet geaccepteerd, omdat ik de kans op toegevoegde waarde niet waarschijnlijk achtte.
Niet lang daarna is de directeur vertrokken. Soms moet je neen zeggen als de kans op echte resultaten onwaarschijnlijk is.
Een sparringpartner die mij begrijpt
Een wethouder van een grote gemeente heeft behoefte aan een praatpaal. Ik ken haar uit sessies met het college van B&W. Het college is niet gemakkelijk, en haar rol cruciaal. Haar vraag: hoe kan ik me hier handhaven?
Ik voerde met haar open, verdiepende gesprekken, ongeveer elk kwartaal. Toen ze besloot niet voor een derde termijn als wethouder te gaan, intensiveerden de gesprekken: wat nu? Ze koos uiteindelijk voor het burgemeesterschap en werd al spoedig benoemd. De gesprekken gingen onder meer over: hoe moet ik me gedragen als burgemeester? Omdat ik ook klussen in haar organisatie deed, kon ik van nog meer toegevoegde waarde zijn.
De relatie loopt inmiddels al zo’n 15 jaar, met mij in een klassieke rol als coach, sparringpartner en begeleider van haar loopbaan. Tot op de dag van vandaag lunchen we af en toe.
Werkgerichte lifecoaching
Sinds 15 jaar begeleid ik (als coach, mentor, sparringpartner, adviseur) een directeur in de chemische industrie. Hij begon als hoofd sales (35 jaar). Nu – 5 banen en verschillende ondernemingen verder en tegen de 50 jaar – is hij tweede man in een wereldwijd concern, onderdeel van een wereldspeler. In essentie vallen onze gesprekken onder lifecoaching, maar wel werkgericht.
Mijn werkzaamheden zijn in die periode breed uitgewaaierd. Daarbij is de intieme individuele relatie altijd de kern geweest. Maar ook heb ik ruimschoots in zijn organisaties gewerkt. In teambuildingsessies en individuele trajecten met zijn mensen, maar ook als architect en facilitator van organisationtwikkelingstrajecten.
Het succes van een samenwerking blijkt vaak uit het feit dat je steeds wordt teruggevraagd. Je bent een vaste waarde, bent bekend met veel aspecten van de organisatie en van de essentiële personen. Het werk wisselt sterk qua inhoud en intensiteit door de jaren heen. Trusted advisor, een mooie rol voor een externe.
Structuur tot bloei krijgen
Regelmatig zijn er trajecten/programma’s die als doel hebben om harde, structurele organisatieaanpassingen ook qua menselijk functioneren en gedrag tot een succes te maken.
Organisaties weten vaak prima hoe ze een andere strategie, structuur en processen moeten ontwikkelen, maar zijn minder competent om die veranderingen tot leven te brengen. Ik ontwerp initiatieven die dit voor elkaar krijgen. Soms zijn dat programma’s, soms zijn het vooral communicatieve acties. Vrijwel steeds doe ik dat in co-makership, waarbij interne facilitators indringend betrokken zijn bij de uitwerking en uitvoering. Vooral in de industrie weet men heel goed dat de ‘zachte’ kant cruciaal is om de ‘harde’ kant te laten slagen en investeert men in deze aanpakken.
Het bedenken en coördineren van een op cultuur en empowerment gericht programma dat een structurele reorganisatie laat functioneren, ‘vlees op de botten kweken’: ik doe dat sinds 20 jaar in de chemische industrie, in de technologie, in utiliteitsbedrijven, maar ook in overheidsbedrijven.
Teambuilding als lifetime experience
In het verlengde van het werken met topmanagement ligt het functioneren van het team dat zij direct aanstuurt. Regelmatig word ik gevraagd een teambuildingssessie te leiden met het topteam. Vaak is er een inhoudelijke aanleiding, soms ook gaat het vooral om beter functioneren als team.
De vorm en de locatie zijn voor mij belangrijke ingrediënten als het om teambuilding gaat. Inmiddels doe ik dit werk al meer dan 40 jaar en heb ik het nodige meegemaakt, ook qua locaties, Van de Ardennen (op rivieren en rotsen), in Schotland (survivaltechnieken en hikes met hindernissen) en op zeilschepen. Mijn beste en meest intensieve ervaringen heb ik met antieke, maar zeewaardige zeilschepen. De groep verblijft twee tot drie dagen op het schip. We zeilen zelf, maar wel onder leiding van een professionele bemanning. Ook verder doen we aan zelfzorg (koken bijvoorbeeld).
Het leven op een zeilschip is op zich al een aparte ervaring. Een serieus programma draaien (met alle audiovisuele hulpmiddelen) maakt het een lifetime experience. Colleges van B&W, industriële topteams en professionals die een zwaar traject starten: zij allen kunnen erover meepraten.