In mijn lijfblad lees ik de column van een vakgenoot: “Het is altijd de schuld van de middenmanager.” Dit zeer herkenbare thema verdient ook een andere invalshoek. De kern van de toegevoegde waarde van organisaties is in handen van het middenmanagement en haar/zijn uitvoerende collega’s. Een willekeurige beleidsnota met dito prachtige voorstellen om het allemaal anders te doen wordt door deze gremia niet altijd omarmd. Raar toch?

Blij dat er niet echt wat veranderde

Jaren geleden nam een van de leden van mijn serviceclub afscheid. Hij memoreerde zijn werkzame jaren, lange tijd als directeur van een kleine chemische fabriek. “Ik ben driemaal overgenomen door een buitenlandse partij. En steeds hetzelfde patroon: de nieuwe eigenaar kwam al snel op bezoek en had dan altijd een clubje consultants in zijn kielzog. En die introduceerden dan een nieuw managementsysteem. Ik ben blij dat ik er steeds voor heb kunnen zorgen dat mijn mensen desondanks steeds de productie en het bedrijf hebben kunnen continueren zonder verstoringen.” Met andere woorden: welke nieuwlichterij er ook binnenkomt, het gaat om de continuïteit van de productie en daar heb je als management voor te zorgen. BOHICA zeg ik dan tegen mijn cliënten, Bend Over Here It Comes Again: zo is vaak de standaardreactie van veel medewerkers als er van bovenaf met veranderingen wordt gedreigd. Maar hoe begrijpelijk is dat niet? En is het eigenlijk niet prima.

Stabiele continuïteit

Onze organisaties worden ingericht om stabiel, veilig en voorspelbaar te functioneren. Om aan klanten de producten en diensten te leveren die ze besteld hebben, op tijd en met gegarandeerde kwaliteit. On dit te realiseren worden processen ingesteld en zorgvuldig uitgeregeld, zorgt een zekere bureaucratie dat ‘recht wordt gedaan’ en worden de juiste mensen ingezet om het geheel te laten functioneren. En als het eens fout gaat, wordt alles op alles gezet om oorzaken te vinden en problemen te verhelpen, waaronder het opnieuw beoordelen van de bezetting. Nogal wiedes dat medewerkers en management (eerste- en tweedelijns, waaronder het middenmanagement) voorzichtig zijn met het veranderen van zaken in dit primaire proces, zelfs al loopt niet alles perfect. Men weet als geen ander hoeveel tijd het kost om alles weer opnieuw in te stellen en te laten functioneren. Dus als van boven af weer eens ‘een nieuwigheid’ wordt bedacht die we zo snel mogelijk moeten invoeren, dan zijn we minimaal kritisch en vaak meer dan dat…

Wijsheid is nodig

Natuurlijk is er met regelmaat verandering, verbetering en vernieuwing nodig, ook op de werkvloer. In een rustig gesprek zal dat ook niet ontkend worden. Maar er is een groot verschil tussen het oppikken van een vernieuwend idee op managementniveau en het ombouwen en instellen van zorgvuldig opgebouwde werkprocessen. De zorgvuldigheid en ook de tijd die nodig is om zo’n vernieuwing succesvol te laten landen, wordt vaak lastig gevonden. De inherente traagheid krijgt het label van weerstand tegen verandering, terwijl de essentie een zeer begrijpelijk achtergrond heeft. Wijs management kiest haar gefocuste veranderingsdoelen met zorg, neemt ruim de tijd om te werken aan het ‘not invented here’ – ofwel het doen accepteren en adapteren van de veranderingen-, zit af en toe op de handen omdat het gewoon niet sneller gaat en laat regelmatig met passie weten dat het belangrijk is om dit te laten slagen. Als je ervaart hoe goed zo’n aanpak werkt, is het niet eens moeilijk om zo te handelen.